Drops do #talk2biz: Deixamos a inovação incremental de lado?

Na semana passada gravei um episódio do #talk2biz sobre inovação, mais especificamente sobre inovação incremental e sobre como estamos deixando de lado aspectos básicos da gestão de inovação e desenvolvimento de produtos, para investir tempo, energia e dinheiro em um ideal “romântico” ligado ao tema.

No geral da literatura sobre negócios e inovação, temos duas categorias que foram consagradas pelo professor Clayton Christensen no clássico livro “O Dilema da Inovação”: inovação incremental e inovação de ruptura. Podemos classificar como inovação incremental pequenas melhorias que são feitas em todos os níveis de uma oferta e que resultam em produtos e serviços mais bem acabados. Não são necessariamente mudanças grandiosas, mas aspectos e características que são reajustadas para entregar maior qualidade, conforto, performance ou experiência para o usuário, por exemplo.

O outro tipo, a chamada inovação de ruptura, se refere (pelo menos na concepção clássica) a novas tecnologias (e estamos aí falando de tecnologia no sentido mais amplo), e o quanto elas seriam capazes de gerar produtos com características bem específicas, que inicialmente atingiriam mercados menores ou ainda em fase de formação, mas que depois teriam força para atingir os mercados principais e com isso, mudar toda a sua configuração.

Com o tempo, o conceito de inovação de ruptura passou a estar sempre associado a mudanças radicais em produtos, serviços, na estratégia empresarial ou no modelo de negócios, sempre obtendo como resultado uma “virada de mesa” no mercado. Embora isso fuja do conceito original trabalhado pelo próprio Clayton Christensen, inovação de ruptura passou a estar sempre associado a ideia de mudanças de grande envergadura, já que o resultado disso seriam alterações profundas. O problema é que além de estar errada, do ponto de vista conceitual, esta percepção acaba levando as empresas a um erro gerencial. Lideranças passam a concentrar seus esforços apenas nas alterações radicais, porque criou-se também uma corrida em nome do ego corporativo para decidirmos qual empresa é mais inovadora, mais disruptiva, tem mais cara de startup ou potencial para virar um unicórnio.

Por conta disso, organizações que fazem algum investimento em inovação acabam caindo em uma armadilha que elas próprias montam: fomento à inovação de uma forma poética, buscando mudanças que sejam transformacionais, porém esperando ter melhores resultados já no próximo trimestre. Não bastasse esta dinâmica da excepcionalidade quando se fala no que se convencionou chamar de “negócios disruptivos”, a inovação transformacional é também aquela mais complexa de ser gerenciada. Como naturalmente ela fere a cadeia de valor e os parâmetros de um modelo que já está estabelecido, boa parte das organizações falha ao tentar manter uma operação em dia, ao mesmo tempo que incentiva mudanças de grande impacto. Com o caos administrativo instaurado, mas ainda guiados pela paranoia de que só a ruptura pode salvar uma empresa, vemos todos os dias gestores empurrarem seus times para tarefas inconciliáveis, ou ainda, forçando mudanças descabidas, nunca busca romântica pela solução ideal.

Enquanto isso, um trabalho de base (mas não tão glamouroso) ligado à melhoria contínuo, ciclos incrementais e ajustes inteligentes em processos e na própria estrutura organizacional, certamente poderiam gerar resultados bem mais efetivos. Mas este resultado é totalmente relacionado à capacidade da empresa de encarar de frente os seus verdadeiros problemas e pontos cegos, ao invés de buscar uma solução mágica (que a fará brilhar no mercado, a despeito de todos os problemas e pontos cegos que não serão resolvidos!). Só post-its coloridos e dinâmicas descoladas não vão resolver nada.

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