A não-estratégia e a incapacidade de inovar

No meu último artigo falei sobre a não-estratégia: o fato de empresas e seus gestores adotarem uma prática contraditória, a partir da confusão sobre os conceitos de posicionamento, combinada a uma cultura corporativa mal estruturada, que resulta em um cenário normalmente caótico, indefinido e com algumas pitadas de “salve-se quem puder”. No texto de hoje, falaremos sobre a não-estratégia associada à incapacidade de inovar.

A não-estratégia é fruto desta confusão que leva uma organização a convulsionar de maneira aleatória. Fato curioso é que a postura insana pode ser usada inclusive para traçar contornos inovadores para a empresa. O caos pode ser reinterpretado como parte do “dinamismo” gerencial, ou pasmem, ser a essência de uma narrativa com base em princípios do “agile management”, porém, levado ao seu ápice. Para quem olha de fora: muitos projetos, desenvolvimento de propostas ousadas, metas arriscadas e discursos de empreendedorismo de palco e auto ajuda empresarial.

Para os observadores internos mais atentos e astutos, a realidade: todo este cenário e a suposta vocação para abordagens “disruptivas” é apenas barafunda, burocracia, paralisia e/ou neutralização das forças dirigentes da empresa, muitas vezes somada à incompetência e um pacto velado pela mediocridade (já que o barco está afundando mesmo, vamos todos fingir que concordamos com esta baderna e o último a sair, por favor, apague a luz…).

Tenho certeza que você já viu este filme por aí.

O verniz da inovação também pode ser usado para sustentar a desordem (e a não-estratégia). Não é incomum que o delírio estratégico comentado em meu último texto também envolva a inclusão de objetivos ligados a projetos supostamente inovadores. Mas também neste caso, estamos diante de um storytelling, no mínimo, picareta. A não-estratégia é essencialmente avessa à inovação.

Quando o caos gera a inovação, podemos chamar isso de pura sorte. Os estudos (e também os cases de sucesso) mostram que a inovação depende de suporte gerencial constante e de uma cultura corporativa que privilegie algumas características elementares ao seu fomento e manutenção. Os cenários caóticos e de crise podem servir de combustível quando forçam pessoas e empresas a repensarem por completo suas práticas. Mas quase sempre, nestes casos falamos de fatores externos que pressionam e conduzem à mudança. E não da balbúrdia e das incoerências estratégicas do ponto de vista interno.

Se a cultura corporativa está em frangalhos, as lideranças claramente não sabem para onde ir, a confiança do time desceu para o subsolo e tanto os planos quanto a comunicação parecem totalmente desencontrados, por mais que existam projetos de qualidade e capital humano de excelência, será praticamente impossível da inovação florescer.

Seja enterrada pela burocracia, sufocada pelos constantes realinhamentos emergenciais, desgastada pelas disputas políticas ou mesmo desmontada pelo estabelecido pacto da mediocridade (para que gastar uma ficha com um projeto tão bom em um cenário tão árido?), a inovação acaba sendo a primeira a ser citada nos discursos de motivação, mas também a primeira ser deixada de lado no “salve-se quem puder”.

Em última instância, mesmo que o modelo gerencial sólido e a estrutura organizacional não fossem pontos primordiais para o sucesso de uma empreitada inovadora, ela ainda assim não sobreviveria ao cenário de não estratégia. Isso porque algo bem mais simples, porém essencial, que é a crença coletiva de que o projeto tem futuro (o chamado salto de fé), também não estaria presente.

Aliás, fé na organização é a primeira coisa que se perde como condição básica no ato de instauração da não estratégia.

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